名人黄骁俭：穿梭在ERP的丛林里

    1991年，黄骁俭从上海师范大学生物学系毕业时，并不知道自己将来会从事与这个专业关系不大的ERP行业。即使是在上海工业大学工作的时候，也只是觉得时间充裕，何不利用在学校的便利学学其他专业课程。于是，在电脑开始流行的时候，黄骁俭就自己跟着本科生或研究生学起了计算机的一些基础课程，还自己尝试编写一些小游戏。没想到这“无心插柳”竟成了他进入ERP行业的“敲门砖”。

     转型，闯入ERP丛林

　　对美国吉列公司来说，采用MRPII系统如同男士需要刮胡刀一样（我们对这家公司的认识还是停留在它著名的刮胡刀片产品上），1993年底，开始在全球推行美国四班（Forthshift）公司的MRPII系统。但寻找MRPII实施人员并不象卖吉列刀片那样简单，尽管当时四班亚洲已经在John Carlson和一批中国同道吴培伦、刘伯钧在天津成立，但华东地区还没有现成的顾问支持队伍。所以，除了吉列总部自己的实施人员，就必须在上海本地招募项目实施人员。黄骁俭就是被吉列“相中”的人员之一，就此离开上海工业大学，进入了另外一所“学校”。

　　黄骁俭教师的经历和口才为他赢得了吉列MIS部门负责培训工作的职位（Trainer），也给了他比较系统的MRPII理论和软件应用知识的机会。MRPII项目在吉列的实施并没有费太多的周折，在1994年上半年就已经基本完成实施工作。项目实施人员的工作强度明显变小，节奏也明显慢下来了，实施成功的成就感马上被“减轻”的压力和不是“一线”队伍的感觉冲淡了许多，“落差很大”。自主意识很强的黄骁俭终于接受了四班天津刘伯钧的邀请，一起开办四班公司在上海的办事处。

　　当时的4名员工就挤在武宁路某研究所与一个其他公司合租的办公室室里，直到后来搬到上海贵都酒店。此时的四班已经开始显露出上升的势头，并不“完美”的四班MRPII的相对简单、便宜还是具有非常大的吸引力。在NOVELL盛行的年代，较少的硬件投资与当时流行的小型机平台的MRPII软件相比有了非常明显的比较优势。一时间，四班的生意开始红火起来，接下来是南京、青岛等分公司也相继开出。四班针对三资企业的市场策略取得明显效果，直到1996年开始接触CC（中国本地企业）。

　　“我那时侯的业绩不错。”现在负责SAP大中国区中小型业务总监执行副总裁的黄骁俭回忆起当时的岁月时，还能感觉到些许的成就感。“从实施天数来说，我是最多的；从售前顾问Pre Sales帮助销售人员打单的成功率来说，我也是当时最高的。几乎是不断地出差，非常忙。”黄骁俭亲身体会了投身“一线、主流”业务的愉悦。

　　没有人再提起上海工大的经历，从四班客户中成长起来的黄骁俭现在已经是专业MRPII/ERP公司的专业的咨询顾问了。“与陈启申老师、刘伯钧老师相比，我们并不是中国最早一批从事MRPII/ERP的人，但我们经历了商业ERP软件在中国的成长过程。”黄骁俭在这段职业生涯中积累的技术和行业知识是“原来的学校”不能给予的。

     穿梭，在丛林里成长

　　经济学上的“马太效应”非常明显，一个公司发展到一定阶段后形成的一种市场“引力”是不以公司管理层的意志为转移的，客户、人才在这个阶段都会“自动地”向它聚集。对很多从事ERP业务的人来说，SAP的这种“引力”非常强烈，尝试去加盟SAP公司几乎是一件理所当然的事情。

　　1996年，四班上海资深的咨询顾问黄骁俭先生做了同样的尝试，并且很快“换”了名片，头衔是SAP公司财务应用咨询顾问。“对一个产品来说，有两种特性：一个是功能，一个是性能。功能是满足客户需求的重要基础，而性能是赢得客户的重要保证。”黄骁俭总结道。相对于ERP“老大”的公司规模和产品功能，四班当时基于网状数据库、针对中小型企业的ERP产品来说，自然显得简单了些。

　　SAP最近出了一本书叫《SAP德国造》，非常贴切。至少在进入中国和在中国如何进行营销等问题上的确表现出了德国人稳扎稳打的严谨作风，在很多人看来，这种“过分严谨”简直是“行动迟缓”的冠冕说法。几乎受很多国际化客户进军中国市场的推动，以留德人员为班底组成的中国项目团队于1994年前后建立（包括郑锐、芮祥鳞等），主要工作是研究中国市场和推出汉化版本。当时负责亚太业务的副总裁曾彼得博士（Dr. Peter Zenckeuick）(?)与北京青年干部学院合作，并招募第一批技术人员开始R/3系统的汉化工作。1995年，SAP在清华大学南门外的一座小楼里成立了北京代表处，原来北京市政府派驻德国的专家现为首都信息发展公司总裁的陈信祥先生出任首席代表。

　　清华南门的小楼里面学院派气氛非常浓厚，很多慕名而来的企业客户甚至感觉到了“老大”的丝丝傲慢。“一点市场的感觉都没有。”当时的SSA等已先期活跃在中国市场的厂商们并没有感受到这个德国“巨兽”带来的威胁。

　　1996年中开始，竞争对手们普遍感觉到了SAP中国市场策略的重大变化，因为一批在中国ERP市场磨砺多年的“老江湖”被“吸”入SAP上海、北京分公司，您可以在这里很容易找到SSA、四班、CA、Symix等公司的老员工和他们原来的客户。前SSA销售、个性鲜明的刘兴渝据说以几百万美元的合同额签下天津“康师傅方便面”，给市场很大的震动。刘也以此为“筹码”从很多“老江湖”中“脱颖而出”，出任SAP北方区总经理的职位。有了“感觉”以后的SAP又把多家国内大型企业（中石油、中石化、红塔集团、海尔集团、长虹集团）“揽入怀中”。

　　黄骁俭则以技术作铺垫，从财务顾问、到物流顾问，在到担任高级应用咨询顾问兼项目经理期间，他成功实施了华丰集团、日产汽车、通力电梯等SAP R/3项目。1998年1月 至12月担任了咨询部经理，负责SAP中国区华东、华南和华中的咨询部业务。1999年1月 至 2000年3月间，黄骁俭担任 SAP大中国区总裁西曼先生的执行助理，并兼任电子商务总监，负责SAP中国的产品和业务战略规划及电子商务团队的运营。“比如HR产品进入中国以前的市场分析，协同总部进行New Dimension（mMySAP.com前身）产品的分析研究工作等，很多都是比较前期的市场准备工作。”黄骁俭说。

　　可以说，经过在四班、SAP几年的历练，黄骁俭已经知道了如何担负职业经理人的角色。但外企在中国的公司只是整个全球市场中的一部分，所有的市场销售活动都是在这个框架下进行，对胸怀抱负的黄骁俭来说，似乎有些施展不开。 与金蝶少帅徐少春的相识让他有了施展自己的机会。“可能有些喜新厌旧。”黄骁俭这样评价自己的这一次的工作调整。

　　从职位的安排来看（金蝶国际集团副总裁，负责市场运营、销售和服务），徐少春对这位经过全球ERP“老大”中国公司洗礼的年轻人还是寄予厚望的，而黄骁俭也似乎感觉良好，准备辅佐“少帅”大干一场。于是，一次工作调整被附上了很多象征意义（如从外企向民企的人才转移等等），徐少春的个人魅力和黄骁俭的行事风格都被大大地渲染了一番。

     回归，在穿梭中思索

　　2001年11月，黄骁俭在金蝶“施展”了19个月后离开了，没能让对他“寄予希望”的业内中人看到他在金蝶继续“施展”。“闲逛”了几个月以后，受西曼的邀请又回到了SAP，出任SAP大中国区执行副总裁、大中国区中小型业务总监，负责大中国区中小型业务市场。

　　尽管不是刻意安排，尽管也只是一次普通的工作调整，黄骁俭这一次在网上招来的“板砖”显然比加盟金蝶时得到的“掌声”要多。毕竟在某种意义上，金碟和SAP还在一个行业，黄骁俭现任的职位又是中小型企业市场，与金蝶的定位市场一致，竞争关系一目了然，“卧底”一说甚是流行。

　　“以SAP的公司规模和产品功能，还用得着‘卧底’？” 黄骁俭反问道。不过在与徐少春相处的日子里，的确感到“肩上的担子很重”。如果说在SAP只是负责一块业务的话，在金蝶负责几乎的是业务的全部，对公司发展的影响和作用是不可同日而语的。黄骁俭坦言，在金蝶工作实际上是更加辛苦，但这种公司整体运作的经验是非常难得的。

　　很显然，黄骁俭从徐少帅那儿学到了不少东西，甚至在“闲逛”的日子里，也曾考虑过自己的商业务机会，这些东西无论早晚对他个人经验来说都是用得着的。

　　尽管做ERP产品的分销管理非常困难，但SAP的牌子和影响给他的工作带来很多便利。“有一点可以放心，”黄骁俭说，“无论怎样SAP产品，你都会觉得很放心，因为SAP都能实现。而不象其他产品，还需要一套特别的说辞来搪塞。”黄骁俭认为，SAP最核心的竞争力还不是R/3产品本身，而是30多年来积累下来的对各个行业的知识积累，让应用顾问可以在具体项目实施中加以利用。这是不能拷贝的竞争优势。

　　在很多人眼里，SAP无疑是高端产品，价格也是最昂贵的。“但他们没有从另一个角度算一笔帐。”黄骁俭说：“如果购买一套看起来比较便宜的系统，经过一年实施后没能达到自己的管理需求，可能又要面临更换一套系统的可能，但这对企业来说是一件非常痛苦的事情。而SAP的产品可能开始看起来比较贵，但可以管用很多年，TCO总体成本是比较低的。”黄骁俭称，购买SAP的产品就象买了一件“皮肤”，而不是“衣服”，它可以随着企业的成长而满足企业的管理需要。他认为，ERP的实施是需要循序渐进的，只要用户认为解决了问题，那对他们来说就是成功的。

　　尽管招来很多争议，“回归” （自己说的）以后的黄骁俭显得非常愿意“出声”，以SAP中国公司发言人自居的黄骁俭还在继续发表着意见，有时候说的就是他自己的心得体会。

　　穿梭在ERP行业很多年，“黄总还是比较实在的。”SAP北京的同事这样评价道。